Três anos após a aquisição da companhia aérea, Constantino Júnior, presidente da Gol, revela as dificuldades enfrentadas após a compra.
Há três anos, em uma operação de US$ 320 milhões, a Gol adquiriu a Varig: ou o que havia restado dela. Na época, a Gol estava interessada na marca Varig, em sua operação internacional, no programa de fidelidade Smiles e nos slots de Congonhas: horários de pouso e decolagem no aeroporto mais rentável do País. Mas quase nada saiu como o esperado.
A marca Varig praticamente desapareceu. Hoje, a bandeira só está presente em voos para três destinos: Aruba, Bogotá e Caracas. As operações de longo curso, como viagens para a Europa, não estão mais nos planos da companhia e o número de slots disponíveis, apesar de relevante, foi reduzido após o acidente da TAM em Congonhas e as restrições impostas ao aeroporto.
Em entrevista ao Estado, Constantino Júnior, presidente da Gol, fez um balanço desses três anos: contou que não esperava a desordem nos processos que encontrou na Varig e falou sobre o futuro da ex-gigante do setor aéreo: "Não vemos uma oportunidade no mercado doméstico para explorar esta marca."
O que deu certo e o que deu errado na aquisição?
É difícil colocar assim. A gente enxergava alguns ativos importantes: espaço nos principais aeroportos brasileiros; direito de explorar algumas rotas internacionais; o Smiles, o maior programa de relacionamento da América Latina. Mas a empresa vinha passando por um processo de deterioração da qualidade operacional. Foi surpreendente para mim encontrar uma empresa de aviação naquele estágio.
Quais foram essas surpresas?
Eles não estavam negligenciando as questões de segurança. Era algo mais voltado às questões de controles. Às vezes tinha surpresa de uma turbina que estava num fornecedor que nós não sabíamos. Os processos da empresa praticamente não existiam. De repente, aparecia uma nota fiscal em uma gaveta, uma coisa que na Gol está muito distante da realidade. Não tinha protocolo (de contrato com fornecedores), não tinha uma centralização. Isso foi surpresa, mas faz parte do negócio. Se estivesse tudo certo, talvez não houvesse um vendedor.
Na época da compra, a expectativa era que a Gol, junto com a Varig, ganhasse participação de mercado e ultrapassasse a TAM. Por que isso não aconteceu?
A aquisição da Varig não estava voltada à conquista da liderança em participação de mercado. Estava muito mais voltada a um fortalecimento da posição da empresa nos principais mercados, leia-se Sul e Sudeste, que é o principal pólo gerador de tráfego no Brasil. E isso a Varig nos trouxe.
Um dos principais problemas logo após a aquisição foi com os voos internacionais. Qual foi o erro da Gol?
Partimos para os voos de longo curso (para a Europa e o México), mas não tivemos êxito. Nós talvez tenhamos cometido um erro estratégico: oferecer um produto sem um diferencial, fosse ele a redução de custo ou melhoria substancial na qualidade do serviço. Entramos nos voos internacionais com aviões que não eram os mais modernos, isso implicou um maior consumo de combustível. Outro ponto: a Varig não tinha acordo de code share (cooperação para o transporte de passageiros) com nenhuma companhia aérea. Tínhamos um prazo para colocar esses voos em operação e conseguimos. Mas o fato é que nosso produto não gerava atratividade.
E agora, qual será o destino da marca Varig?
Apesar de estar sendo usada pontualmente, a marca Varig ainda é reconhecida pelo serviço. Assim, ela vai continuar a atender destinos onde o atributo das duas classes dentro do avião (a econômica e a mais sofisticada) é valorizado. Mas nós não percebemos, hoje, uma oportunidade no mercado doméstico para explorar essa marca. Entendemos que o modelo da Gol, para voos curtos, é o mais adequado: é mais espartano em relação ao serviço de bordo, mais voltado à eficiência e tem custo menores com tarifas menores.
A empresa pretende reativar os voos para a Europa e México?
Não. Queremos apenas expandir para o Caribe e fazer voos charter. A partir de junho, todos os 14 aviões que adquirimos na época da compra da Varig estarão voando (até agora, alguns deles ainda estavam sem operar). As aeronaves estão sendo reconfiguradas para uma classe única, com 260 assentos.
O senhor enxerga outros problemas da aquisição?
Passamos por situações que foram ocasionadas por questões exógenas. Um dos principais ativos eram os slots em Congonhas, que tiveram um valor operacional importante nessa transação. Dois meses após a aquisição da Varig, houve o acidente em Congonhas e as restrições ao aeroporto foram impostas. Ao mesmo tempo, a Varig tinha poucos aviões e muitos slots em Congonhas. E a Gol tinha, proporcionalmente, muito mais aviões que slots. Mas, sem a autorização do Cade, não conseguíamos realmente extrair a sinergia da equação.
A compra da Varig saiu cara?
Não é questão de pagar barato ou caro. A Varig não vinha bem, mas ela fazia sentido para uma empresa como a Gol, que tinha como extrair um benefício. Diria que foi negociado, que foi um preço justo. Pagamos US$ 98 milhões em dinheiro, o restante em ações. Apenas um acordo de emissão de cartões de crédito entre Gol, Smiles, Banco do Brasil e Bradesco permitiu a empresa capitalizar recursos de R$ 250 milhões. Na época, a Varig vinha dando muito prejuízo, exigia aporte de capital. Porém, se você observar, depois desse outubro, os resultados passaram a ser positivos.
Há novos planos de parcerias no exterior?
Temos parcerias com empresas como Air France/ KLM, American e Aeroméxico, integrando os programas de milhagem. Tenho acordo de confidencialidade, mas estamos conversando na Europa, nos Estados Unidos e na África.
A Gol ainda tem de lidar com heranças da Varig?
Esqueletos a gente não tem nenhum. A preocupação foi executar o plano de recuperação judicial, o que já fizemos. Cumprimos todos os pontos previstos naquele contrato. Não temos preocupação. Dizer isso talvez seja um exagero, mas estamos muito tranquilos.
Quais são os planos para o caixa da Gol, atualmente acumulado em mais de R$ 1,5 bilhão?
Isso atende ao objetivo de manter o nível de caixa equivalente a 20% das receitas dos últimos 12 meses. Estamos elevando o patamar para algo em torno de 25%. A indústria é muito volátil, passa por ciclos e é demandante de caixa. Isso nos dá conforto para buscar melhor negociação com os fornecedores, baixar o custo de dívida da empresa. Um caixa forte faz parte da estratégia financeira conservadora.
Quais serão os vetores de crescimento da Gol daqui para frente?
Estamos estudando a nova classe média. Identificamos que, em um raio de 100 quilômetros dos aeroportos em que a Gol opera, existe uma população de 11 milhões de pessoas que poderia considerar a possibilidade de voar de avião. Hoje, temos entre 15 e 16 milhões de pessoas viajando de avião no Brasil. Falamos de um potencial enorme. Estamos tentando entender qual é a necessidade de cada uma dessas comunidades. Algumas iniciativas já estão sendo tomadas, como a flexibilização do Voe Fácil, nosso programa de parcelamento de passagens que tem 2 milhões de clientes. Também queremos ter ações específicas para três grupos: os migrantes, os universitários e os usuários de internet.
Mas, para trazer a nova classe média para o setor, não é preciso melhorar a infraestrutura aeroportuária?
No passado, nenhum especialista no setor projetava um crescimento de 3,5 vezes o PIB, o que se ouvia era que a demanda era inelástica. Houve uma grande mudança de cenário. É evidente a necessidade de investimentos em infraestrutura e isso afeta diretamente o nosso negócio. Hoje, o que estamos fazendo é desviar as conexões de São Paulo para os aeroportos de Confins, Brasília e Galeão. Em número de voos, todo o nosso crescimento já se dá fora de São Paulo. Outra medida que estamos tomando é trocar nossa frota por aviões 25% maiores, para levar mais passageiros.
Autor: Débora Thomé
Fonte: www.estadao.com.br (29/03/2010)
