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O processo de “denial” nas reestruturações empresariais: como atrapalha e como superar

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            Para que o empresário/empreendedor/executivo consiga recuperar um negócio que apresenta dificuldades, é preciso planejar e executar ações que visem superar a fase crítica. Porém, antes de pensar em salvar a empresa, cabe ao empreendedor perceber e aceitar que a empresa e seus negócios não estão indo bem – o que pode ser uma tarefa difícil. Falta de capital de giro, estoques em abundância, estagnação nas vendas e dívida financeira alta são características comuns entre as empresas malsucedidas.

O desenvolvimento de uma situação de crise severa não acontece da noite para o dia. Numa famosa obra de Ernest Hemigway, o empresário questionado sobre o status de seus negócios respondeu “minha quebra ocorreu lentamente, e depois que reparei, de repente quebrei de vez”. Isso caracteriza a famosa fase de “denial”, ou negação em português. Inicialmente, o empresário, diretores e executivos ou ignoram ou tendem a minimizar os sinais de crise. Geralmente tal comportamento deve-se à ausência de ferramentas e controles adequados (não apenas sistemas de controle financeiro) para monitorar e interpretar eventos contextuais não esperados. Em geral, a alta cúpula pode até ser tolerante e demonstrar arrogância por sentir-se segura ante suas potencialidades e posição de mercado.

Em momentos de crise, geralmente dois argumentos se destacam:

  • Primeiro – os sinais da crise são atribuídos aos esforços de mudança da empresa (novos produtos, novos investimentos de capital de giro e etc.) e a argumentação é que “é uma questão de tempo” para que o desempenho seja melhorado;
  • Segundo – o desempenho ruim é provocado pelas pressões de curto prazo da conjuntura, fora do controle da empresa (recessão econômica, flutuação na taxa de câmbio e etc.).

Esses dois argumentos conduzem à ideia de que nenhuma ação dos gestores será necessária para evitar a crise iminente ou potencial; de fato, tende-se até mesmo a negar que exista uma crise ou que seja necessário efetuar qualquer mudança.

O otimismo sobre o futuro também pode predominar entre os gestores, que acreditam sinceramente estar no caminho correto, que a estratégia está correta e que eventuais problemas são de caráter temporário. Entretanto, a negação pode ser o reflexo do desejo de autopreservação (proteção) dos gestores. Não somente os gestores temem ser culpados e perderem seus cargos (no caso do empresário, perder o prestígio perante o mercado ou sócios), que suas ações anteriores sejam consideradas erradas, como também, e o mais importante, passam a ter medo da mudança e especialmente de um novo direcionamento estratégico, que normalmente envolve mudanças na estrutura de poder dentro da empresa e que pode afetá-los, direta ou indiretamente.

Antevendo esses problemas, a alta cúpula da empresa pode começar a ser criativa com suas contas para camuflar a real situação, fazendo com que os sintomas financeiros da crise pareçam menos impactantes do que realmente são.

A psiquiatra suíça Elisabeth Klüber Ross define a negação como uma ação consciente ou inconsciente de se recusar a aceitar fatos, informação ou realidade. É um mecanismo de defesa que nos faz não acreditar que certa situação é realmente verdade.

Não aceitar e resistir ao fato de que a empresa necessita passar por uma reestruturação são atitudes causadas pelo medo do desconhecido. Gestores sofrem um processo de reação quando se deparam com a necessidade de mudança, principalmente quando essa pode significar uma ameaça ao ambiente conhecido pelo gestor.

Uma das mais fortes reações dos gestores à mudança é o sentimento de perda, aliado ao conflito em aceitar algo novo. Ao negar, a resistência surge devido a alguns fatores inerentes ao processo de mudança e às percepções individuais sobre as consequências da mudança. A impossibilidade de conhecer o futuro, a dificuldade existente na transição entre o estado atual e o proposto, a dificuldade dos gestores em lidar com condições novas e complexas.

Ao insistir que a empresa não está em dificuldades (operacionais e financeiras), a crise se agrava, a estrutura e os processos começam a se deteriorar. As organizações que enfrentam uma crise têm sido comparadas a palácios instalados no topo de montanhas que estão sucumbindo a uma erosão:

“Como palácios, as organizações são estruturas rígidas e coesas que integram componentes elegantes. Embora em sua estética perfeita os palácios organizacionais pareçam completamente racionais aos observadores internos, os observadores externos podem ver que a beleza e a harmonia repousam sobre solo instável. A primeira reação dos habitantes é manter seus palácios intactos, reforçando fundações abaladas, fortalecendo os pontos de tensão e remendando as rachaduras – e seus palácios continuam a repousar sobre cumes de montanhas prestes a sucumbir.” (STARBUCK, William H. Op. Cit.).

O processo de reestruturação de empresas pode ter sucesso somente se ocorrer uma comunicação adequada entre todas as partes envolvidas. Sobretudo quando se trata de comunicar as estratégias aos gestores e aos colaboradores, a fim de que todos compreendam exatamente qual a real situação da empresa e o que precisa ser feito para recuperá-la. Identificar e neutralizar a fonte da resistência é fundamental para conseguir adotar estratégias para superação dos problemas e para estabelecer os objetivos que se pretende alcançar para o sucesso do turnaround nas empresas.

Um dos aspectos relevantes em um processo de reestruturação é a qualidade das pessoas que estão na Administração e nos demais órgãos que compõem a estrutura de governança daquela empresa, para que mudanças sejam feitas a favor da recuperação (reestruturação).

Em uma empresa a governança é um aspecto fundamental que define responsabilidades entre quem traça as estratégias, quem as implementa e quem as controla, formalizando ferramentas de reporting e de prestação de contas entre as várias camadas de poder. Portanto, no sentido mais holístico, a governança se compõe em:

  • Órgãos e cargos-chave, como assembleia de acionistas, conselho de administração, conselho fiscal, comitês de riscos, diretoria, diretor geral ou CEO, diretor administrativo financeiro ou CFO, diretor de operações ou COO.
  • Leis, regulamentos e procedimentos internos, definindo as responsabilidades, linhas de reporting e prerrogativas/alcançadas de órgãos e cargos-chave e a forma de interação entre os órgãos da empresa, acionistas e demais stakeholders.
  • Ferramentas de planejamento e controle, incluindo ferramentas de planejamento estratégico, orçamento, relatórios financeiros obrigatórios e qualquer outro necessário a formalizar objetivos de curto e longo prazos da empresa e mensurar seus resultados.
  • Ferramentas de incentivos e impedimento, como leis, sistemas de incentivo internos e regulamentos de órgãos de vigilância.

Em contexto de crise, a importância de uma governança efetiva e de seu correto e eficiente funcionamento é fundamental, pois os credores e demais stakeholders exigem mais transparência e uma clara responsabilização da Administração a cargo do processo de reestruturação.

No caso de médias ou pequenas empresas, ou empresas familiares, tem sido comum observar uma escassa ou nenhuma governança instalada. Adicionalmente, tem-se uma Administração antiga, às vezes composta por membros da própria família proprietária, envolvidos nos diversos órgãos de gestão (se existentes) e a cargo do gerenciamento do processo de reestruturação financeira e do turnaround.

A crescente exposição de empresas brasileiras aos mercados de capitais nacional e internacional as obriga a estruturarem-se com um mínimo de governança, em razão da presença de investidores estrangeiros na estrutura de capital dessas empresas, habituados a ser exigentes, no caso de crise, quanto às mudanças na Administração, transparência e eficácia da governança.

Identificar e compreender os principais motivos da negação (não aceitação) e resistência de mudanças dos principais dirigentes de uma empresa em reestruturação (ou que precisa de reestruturação) são fundamentais para promover um correto diagnóstico da situação e o desenvolvimento de um plano de recuperação compatível com a realidade da empresa, pois cada empresa tem particularidades que devem ser consideradas e trabalhadas a partir de uma análise profunda da situação, com o objetivo de estabilizar/recuperar operacionalmente e financeiramente a organização, entregando uma melhoria duradoura para todas as partes interessadas.

Ter uma boa governança assegura que os interesses da empresa estejam alinhados para o sucesso do turnaround, garantindo que os processos e as estratégias serão corretamente seguidos, além de promover uma cultura de prestação de contas.

A governança também evita que quando o nervosismo começa a aumentar, devido a crise da empresa, o destino da empresa dependa dos humores e decisões de uma pessoa, dos “estômagos” (e não da cabeça) dos membros da família, e/ou exclusivamente da intuição dos indivíduos que fundaram as empresas/negócios.  Em suma, as empresas dependem de decisões rápidas e precisas para conduzir seus processos e é importante que, em época de crise, de tumulto e confusão, haja um claro monitoramento para isolar o impacto que as emoções podem provocar na recuperação da organização.

 

 

Referências

 

BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi.; JÚNIOR. Afonso Farias de Souza; ANDRADE, Dalton Francisco de; Resistência à Mudança organizacional-Reflexões cognitivas, comportamentais e afetivas; VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão,2011.

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações; 3. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DUARTE, Alexandre Uriel Ortega. Direito Recuperacional: Aspectos Teóricos e Práticos. São Paulo: Quartier Latin do Brasil, 2009.

KÜBLER-ROSS, E. Sobre a morte e o morrer. São Paulo, Martins Fontes, 1992.

MILANESE, Salvatore, Reestruturação de Empresas: Como recuperar e reerguer Negócios. São Paulo: Matrix.

ROBBINS, Stephen P., 1943– Comportamento organizacional; 11. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SLATER, Stuart; LOVETT, David et. Al. Como Recuperar uma Empresa: A Gestão da Recuperação do valor e da Performance. São Paulo: Atlas.

 

30/09/2019

Autor(a)
Salvatore Milanese: e John Chen**
Informações do autor
Salvatore Milanese possui experiência de mais de 20 anos em gestão de crise de empresas, turnaround, investimentos em distress, fusões, aquisições e estruturação de financiamentos complexos, tendo trabalhado em agências de rating, bancos de investimentos e consultorias multinacionais no Brasil e no exterior. Possui graduação em Bancos e Finanças pela Universidade de Messina – Itália, um MBA conseguido no CUOA – Vicenza, curso de pós-graduação sobre liderança na Fundação Dom Cabral – Brasil e vários cursos sobre reestruturação e recuperação de empresas. Salvatore escreve artigos sobre recuperação de empresas e presidiu a TMA Brasil Turnaround Management Association do Brasil (2010 a 2012), da qual permanece membro.

John Chen
Administrador de empresas com 8 anos de experiência em processos de turnaround e reestruturação financeira em diversos segmentos e níveis de empresas, destacando-se os setores de agronegócio, indústria, educação e serviços. Atuou em grandes empresas no setor de advisory: KPMG e PwC, acumulando experiência em reestruturação operacional e gerenciamento de fluxo de caixa. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Católica de Santos.