III Congresso TMA Brasil de Reestruturação e Recuperação de Empresas

Realizado nos dias 26 e 27 de setembro, o III Congresso TMA de Reestruturação e Recuperação de Empresas enfocou a importância do funding como item fundamental, junto ao management capaz e um plano viável para reestruturar businesses em crise. Os palestrantes e a plateia discutiram quais as estruturas e os entraves para se aportar funding em empresas em crise no Brasil, se isto é viável e os riscos inerentes. Foram feitas colocações relevantes quanto a funding em situação de restructuring “out of court” e restructuring “in court”, isto é, em contextos de procedimentos concursais como a recuperação judicial. Neste ultimo caso, os palestrantes mostraram que no Brasil ainda não se tem segurança jurídica quanto à aplicação e interpretação da Lei, deixando os potenciais investidores num nível de incerteza que desencoraja o investimento ou eleva enormemente os riscos e assim os retornos procurados nessas operações no Brasil. Entretanto, alguns investidores que participaram do debate mostraram que há luz no final do túnel, pois estruturas “ad hoc” e mitigação dos riscos por meio de planos viáveis, bom management e funding têm permitido a alguns desses investidores de realizar operações “landmark” no mercado local.
Dentre dos principais elementos de discussões e pontos colocados no evento:
1. É pacifico que a Lei de recuperação judicial e falência oferece instrumentos de tutela contra riscos de sucessão para operações envolvendo a venda de ativos somente no caso de unidades produtivas isoladas e nos moldes previstos pela Lei. As demais engenharias mais complicadas e fora do preceito claro da Lei podem sofrer reveses e os efeitos da sucessão;
2. A Lei não oferece uma clara proteção para os financiadores “post petition”, mas a prática gerou fórmulas de tutela e priorização dos interesses dos “credores cooperativos”, ou seja, daqueles credores que contribuem com novo dinheiro “post petition” ou pós-aprovação do plano. Permanece desamparado o credor que empresta dinheiro entre o pedido de recuperação judicial e a aprovação do plano. Claramente esta situação não favorece o desenvolvimento de um verdadeiro mercado para DIP Finance;
3. Os profissionais de turnaround e reestruturação reconhecem que a falência (a liquidação) pode ter um papel relevante na recuperação de um business, pois claramente permitiria de vender o business sem nenhuma contingência. Entretanto, os mesmos profissionais de mercado reconhecem que a mora do procedimento e a lentidão do processo de tomada de decisões das cortes competentes “espanta” os credores quando decidem decretar a falência de uma empresa, acreditando que seus ativos se deteriorariam e seu valor residual, se tiver algum, evaporaria por causa da demora no procedimento;
4. Ficou evidente que uma mudança na Lei é fortemente desejada, para gerar clareza e eliminar a incerteza. Educação do Judiciário, dos profissionais que assumem a posição de administrador judicial e dos profissionais de turnaround emergiu também como requisito fundamental para “profissionalizar” a indústria de reestruturação e recuperação de empresa;
5. Como corolário do tema principal, funding para restructuring, ilustres banqueiros e profissionais de mercado trouxeram a visão do investidor em NPLs. Demonstraram que se trata de um mercado em ascensão e claramente conexo ao mercado de turnaround.
O evento foi concluído com a mensagem de que o atual cenário macroeconômico internacional afetará este business, gerando boas oportunidades para continuar testando estruturas de funding para empresas em crise, além de incentivar a profissionalização da atividade e profissão dos turnarounders.

O Comitê de Gestão e Finanças publicou seu último paper: Early Turnaround: antevendo os sinais e antecipando à crise. Acesse o artigo no site www.tambrasil.org, em Matérias ... Papers TMA.

O Insper lança o curso de curta duração Turnaround de Empresas: da reestruturação à recuperação, que visa a capacitar profissionais para lidar com as diferentes etapas de uma crise econômico-financeira, desde a identificação da crise à recuperação de empresas.

Resultado de uma parceria entre o Insper e a Turnaround Management Association do Brasil - TMA Brasil, o curso traz uma abordagem multidisciplinar, que englobará três áreas específicas envolvidas no processo de crise: a gestão, as finanças e as questões jurídicas. Dividido em três módulos, aliará a aplicação de conceitos teóricos à discussão de casos práticos, envolvendo turnaround e recuperação judicial. Os módulos endereçam três momentos distintos: a) o período anterior à crise econômico-financeira na organização, visando identificá-la e preveni-la; b) o momento da crise e como lidar com ele e c) o período após a gestão da recuperação, trazendo as lições aprendidas e como evitar situações semelhantes no futuro.

O programa é indicado para profissionais que atuam nas diversas frentes envolvidas em processos de reestruturação e recuperação de empresas e que se beneficiariam de uma visão integrada desses processos como gestores, consultores de negócios, juízes, advogados, conselheiros de administração e economistas e administradores.

Serviço
Inscrições: até 18 de Outubro
Aulas: segundas e quartas-feiras
Horário: das 19h30 às 22h30
Local: Insper – Rua Quatá, 300 - Vila Olímpia
Mais informações: (11) 4504-2400 -http://site.insper.edu.br/tma/

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A relevância da comunicação interna na gestão da reestruturação de uma empresa

por André Valverde

No artigo intitulado “A nova face da indústria de turnaround”, escrito por Thomas Felsberg e Eduardo Lemos, publicado em 1 de abril de 2010 na newsletter da TMA Brasil, eles citam “três frentes chaves da reestruturação e recuperação de empresas: na gestão, no financiamento e na esfera jurídica.”
Gostaria neste artigo de contar uma experiência em que, por mais que tivéssemos seguido a implementação das etapas “padrão” de uma reestruturação, não havíamos sido eficazes nas primeiras tentativas de disseminar o plano de reestruturação aos colaboradores da companhia. A dificuldade que enfrentamos na fase inicial da execução do projeto demonstra o quão importante é a comunicação do plano de reestruturação com transparência, credibilidade e entusiasmo diretamente a todos os funcionários; é um componente crítico da frente “chave de gestão”, conforme enfatizam o Eduardo e Thomas no seu artigo.
No artigo “GM: Lições de uma recuperação” publicado no site da TMA Brasil, Telmo Schoeler cita as principais etapas de uma reestruturação:

• Ter um plano profundo e adequadamente preparado para a reversão;
• Todos os interessados (i.e. ”prejudicados”) precisam reconhecer perdas e estar dispostos a enfrentar o problema e pagar o preço de uma solução;
• Salvo em raríssimos casos, ter uma nova diretoria focada no futuro, pois os executivos existentes não têm autocritica, isenção e coragem para a tomada de ações que sempre serão duras e envolverão mudanças radicais em oposição ao que fizeram no passado; e
• Nenhuma recuperação é possível sem a injeção de dinheiro novo, o qual, salvo na eventualidade que haja ativos atrativos e líquidos passíveis de serem “desimobilizados”, terá que ser aportado pelos atuais acionistas, atuais credores ou novos acionistas.

Shoeler cita a importância de quebrar paradigmas enraizados na empresa durante uma reestruturação. Podemos, então, concluir que um dos grandes desafios para o novo gestor de uma reestruturação, em que os funcionários geralmente estão sob grande pressão, é convencê-los da viabilidade do seu plano, da sua credibilidade, da sua ética e da sua capacidade de liderança.
O renomado livro “Quem Mexeu no Meu Queijo”, escrito por Dr. Spencer Johnson, tem sido uma ferramenta que eu e meus colegas temos utilizado em diversas ocasiões com a liderança (dos gerentes até o nível de supervisor) da companhia-alvo, para ajudá-los a lidar com a situação dinâmica e traumática de uma reestruturação. A parábola mostra que a vida não é necessariamente um caminho livre de obstáculos, mas sim um caminho repleto de sobressaltos e adversidades. A diferença é a maneira com que cada ser humano lida com tais adversidades.
Nestes seminários, discutimos as implicações da parábola aplicadas ao momento que a empresa vive. Em seguida, aproveitamos para compartilhar com a liderança o nosso plano de reestruturação com a maior transparência possível, deixando cada novo gestor sênior apresentar uma parte do plano; permitimos passar para o grupo que somos um time coeso sem divisões internas, e que todas as informações sobre uma área são compartilhadas com as demais áreas – acabamos com os “silos de silêncio” entre diretorias, o que geralmente se encontra em empresas com dificuldades. Também como resultado deste exercício interativo, conseguimos mensurar o grau de resistência do “middle management” às mudanças que serão necessárias pela frente. É um exercício intenso de comunicação entre o grupo de gestores novos que comandará a reestruturação e a liderança da companhia, e que deve ser feito logo na etapa inicial da reestruturação.
Dito isso, eu presenciei o caso de uma empresa prestadora de serviços de transporte público, em que praticamente todas estas medidas foram tomadas, mas os resultados do plano de reestruturação não apareciam! Revisamos o plano, revisamos as medições dos resultados, convocamos os gerentes inúmeras vezes para explicações e não conseguimos identificar onde estávamos equivocados. Abaixo descrevo o caso e a lição aprendida.
Para entender melhor o contexto deste estudo de caso, descrevo sucintamente a situação geral da companhia. A empresa concessionária sucedeu uma companhia estatal que prestava o serviço de transporte público. À altura desta reestruturação, restavam apenas 107 funcionários herdados da estatal, contra 594 no primeiro dia de operação privada em 1998. Um bloco de acionistas gerou a companhia entre 1998 e 2005, quando houve uma mudança no Conselho de Administração, na Presidência e em três outros cargos do alto escalão da gestão, visando alterar a situação de estagnação e ausência de distribuição de lucro que caracterizava a companhia; era um “early stage turnaround”. Adicionalmente, nos meses subsequentes, houve outras alterações em diversos cargos de coordenação e de gerência, efetuadas pelos novos gestores.
A empresa possuía empregados na sede, no centro de manutenção localizada a 1 km da sede e nas 33 estações distribuídas ao longo de duas linhas de metrô, além de uma frota de quase 70 ônibus. Os funcionários localizados nas estações, nos trens e nos ônibus – que representavam a maior parte da força de trabalho – se localizavam a distância da nova diretoria.
Sendo um discípulo do modelo de gestão em inglês denominado “management by walking around”, eu e outros membros da equipe sênior de gestão, começamos a fazer rondas nas mais diversas áreas da empresa, inclusive nos pontos mais distantes da sede da companhia.
Com base nestas conversas informais, foi elaborada uma pesquisa, que, dentre outros objetivos, visava medir a clareza das novas metas da organização para todos os funcionários. Será que a nova “visão” para a companhia chegava ao nível de “chão de fábrica”? Segregamos as respostas tanto pela época na qual o funcionário foi contratado, quanto pelo seu local físico. O quadro abaixo apresenta os resultados da pesquisa:

Observações:

• “0” significa o menor grau de clareza, enquanto “10” significa total compreensão.
• Line: Significam funcionários nas estações e em funções ligadas às estações (inclusive pilotos de trens, etc.)

Estes resultados – empíricos – nos ajudaram a entender o motivo pelo qual a nossa reestruturação não estava sendo executada por grande parte dos funcionários da linha de frente. Tudo era claríssimo quando conversávamos com os nossos colegas de trabalho loteados na sede, mas era evidente que não havíamos conseguido comunicar a nossa mensagem (sobre a importância da quebra de certos paradigmas) claramente aos funcionários contratados anteriormente pela nossa gestão e aos que estavam fisicamente distantes de nós – a nova liderança.
Enfim, este estudo somado às demais iniciativas de coleta de informações através da área de recursos humanos, nos permitiu reformular a nossa estratégia de comunicação interna, sendo o componente mais marcante desta nova estratégia a decisão de “take the show on the road”. Dentro de outras novas iniciativas permanentes de endomarketing, organizamos três palestras com a participação do Presidente e outros Diretores diretamente com todos os funcionários da companhia; foram três palestras para que pudéssemos abranger todos os membros dos três turnos da companhia.
Quanto do êxito da reestruturação pode ser atribuído à nova estratégia intensificada de comunicação interna é impossível de se medir perante as outras ações de gestão, mas estou convicto de que o reforço da comunicação direta entre a nova liderança e os funcionários da linha de frente foi uma ação decisiva que potencializou o sucesso de outras medidas operacionais implementadas, em que contamos com o comprometimento excepcional dos nossos colaboradores.

André Valverde é executivo da Olimpia Partners.